Miko, ceo Frans Van Tilborg

We stappen de hoofdzetel van Miko binnen op de hoek van de drukke Steenweg op Mol in Turnhout. Tientallen koffiemolentjes aan de wand en een trofee ‘onderneming van het jaar’ sieren een wand. Maar we voelen ons om een andere redenen ver terug in de tijd. Het gebouw zal wel niet zo oud zijn als de 221 lentes van Miko zelf, maar het interieur is uitgewoond en gedemodeerd.

Ceo Frans Van Tilborg ontvangt ons echter met koffie, een dosis Kempense nuchterheid en met hoorbaar plezier legt hij uit hoe het beursgenoteerde familiebedrijf er vandaag voorstaat. Van Tilborg werkt al 32 jaar voor Miko, waarvan 12 jaar als ceo. Via zijn moeder is hij zelf een nazaat van Leonardis Michielsen, de man die het bedrijf in het gezegende jaar 1801 oprichtte in Breda.

‘Het is hier tot de draad versleten’, zegt Van Tilborg terwijl wij dat enkel gedacht hebben. ’Maar de koffiebranderij is wel up to date’, maakt hij duidelijk. Ten laatste binnen drie jaar zal er in de buurt voor Miko een gloednieuwe fabriek verrijzen. Eerst was er 30.000 vierkante meter voorzien, maar door de grote omwenteling die Van Tilborg startte, werden de plannen aangepast en zal de fabriek met 50.000 m2 zelfs bijna dubbel zo groot worden als voorzien. Begin april vorig jaar maakte Miko bekend dat het zijn kunststof-verpakkingsafdeling verkocht voor 110 miljoen euro. Zo verdween zowat de helft van het bedrijf. Sindsdien zet Miko (Michielsen Koffie) alles op expansie in koffie.

Wat zijn voor u de grote mijlpalen voor Miko? Hoort de verkoop van de kunststof verpakkingsdivisie daarbij? 

Een bedrijf dat meer dan twee eeuwen meegaat heeft natuurlijk al wat mijlpalen versleten. Oorspronkelijk was het een handel in koloniale waarden. Op een gegeven moment moet men dan voor koffie hebben gekozen. Miko heeft twee wereldoorlogen overleefd en op een zeker moment waren er gewoon geen koffiebonen meer. Men is dan overgeschakeld op eikels. Enfin dat verhaal heb ik van mijn moeder, ik weet niet of het ook echt waar is (lacht). De beursgang eind jaren negentig en de bekroning tot onderneming van het jaar, zie ook als mijlpalen. Maar vorig jaar was zeker het meest bewogen jaar van mijn tijd bij Miko. En dat was dus het jaar na 2020 met de uitbraak van corona, toen ik ook al dacht het meest bewogen jaar ooit mee te maken. Het wordt elk jaar straffer, wie weet wat komt er dit jaar? (lacht)

Was de verkoop van de kunststofdivisie geen moeilijke beslissing? Temeer omdat de koffieservice-activiteiten door corona onder druk stonden? 

Een activiteit die je al veertig jaar ontwikkelt, afstoten is allesbehalve evident. Dat is geen beslissing die je je plots (knipt met de vingers) neemt. Dat is een proces van jaren. Het speelde al lang in mijn hoofd. Ik heb uiteraard mijn zorgen uitgebreid besproken in de directie. Er was een fout idee gegroeid. Er werd gezegd dat de kunststofdivisie en de afdeling koffieservice mekaar in evenwicht hielden. Als de ene activiteit slecht gaat, doet de andere het beter of omgekeerd. Een stabiele fiets rijdt het veiligst. Maar die vermeende correlatie was er gewoon niet. Er zijn zoveel zogezegde verbanden. Zoals veel ooievaars / veel baby’s. Ik geloofde dus niet dat onze fiets stabiel was met de twee divisies. Integendeel. Ik zag dat Miko in plastics heel afhankelijk was van megagrote klanten. We hebben dat geleidelijk wel afgebouwd, maar toen ik begon, was de grootste klant goed voor 45% van de kunststoftafdeling. Bovendien hebben beide divisies investeringen nodig. Mijn voorstel kwam toch wel over als een shock bij de directie. Daarin zaten natuurlijk ook mensen die voor de kunststofafdeling werkten. Uiteindelijk hebben we toch iedereen meegekregen en hebben we de raad van bestuur ingelicht. Opnieuw een shock. Eens de beslissing daar dan genomen was, kwamen er familiale aandeelhouders mij vragen waarom ik die stap niet overlegd had met hen. Ja, zei ik dan, dat kan en mag niet als beursgenoteerd bedrijf. De raad van bestuur is er om die beslissingen te nemen.
 Er was al langer een koper in gedachten:  Paccor. Die heeft uiteindelijk ook toegehapt en een heel mooie prijs van 110 miljoen euro betaald, meer dan onze hele beurskapitalisatie.

Is het altijd duidelijk geweest om de kunststofdivisie te verkopen en niet de koffieservice? 

We hebben een sterke band met koffie. Dat is historisch, hoewel ook de kunststofafdeling teruggaat tot de uitvinding door Miko van de koffiefilter in plastic voor kopje koffie. Die lanceerden we nog op de Wereldexpo van 1958 in Brussel. Maar kunststof verpakkingen, dat wordt een moeilijk verhaal voor duurzaamheid. Misschien is dat negatieve imago niet altijd terecht, maar het is sowieso moeilijk uit te leggen. Uiteindelijk zorgde die hoge verkoopprijs ook voor aanvaarding. Daarmee hebben we ondertussen al grote stappen kunnen zetten in de expansie van de koffieservice. En er gaan er zeker nog komen.

Is er nog een nettocashpositie na de grote overnames die u al deed? En hoeveel vreemd vermogen mag er zijn voor de groep? 

We zitten nu nagenoeg neutraal met een hele kleine netto financiële schuld versus de EBITDA. We voelen ons comfortabel met 2 tot 2,5 keer de EBITDA. Versus het eigen vermogen is dat 30 tot 40%. Er is dus nog behoorlijk wat ruimte.

Koffieservice is nu meer dan ooit de kern van Miko. Kan u eens omschrijven dat werkt en hoe Miko als bedrijf in elkaar zit? 

Miko is een multidimensionaal bedrijf. Spijtig genoeg misschien. Ik bedoel: we zijn een groep die is opgebouwd is uit vele overnames. Vaak van kleine ondernemingen. Daardoor zijn er veel verschillen in aanpak, markten, verkoop, strategie, eigenlijk op alle mogelijke vlakken. Wel gemeenschappelijk is de kernactiviteit: koffieservice verlenen aan horeca, kantoren en instellingen. Maar ook daar is het geen eenheidskoek. In de meeste landen is er een focus op kantoren, maar in Nederland bedienen we vooral horeca en in het VK bijna allemaal horeca. Dus ook regionaal is Miko verschillend. Maar ‘uw koffie is onze zorg’ heeft iedereen gemeenschappelijk. Ook de formules zijn uiteenlopend. In Nederland verhuren we onze automaten, in België geven we ze veelal in bruikleen en wordt er afgerekend per verbruikte kop. In het VK koopt men de machines en in Scandinavië least men. En je hebt kleine tot heel grote automaten. Technische bijstand is ook essentieel. Die toestellen gaan nu eenmaal stuk. Er gaat kokend water door, er zijn residu’s. In sommige Miko bedrijven doen eigen mensen de techniek, in andere huren we in. Ook de verkoop en de opvolging gebeurt op verschillend manieren.

Waar haalt Miko de marges en de winst? 

Uiteindelijk kan je wel zeggen dat het verbruik van koffie essentieel is. Wij bieden in totaal vijftig merken koffie aan. Dat gaat van budgetvriendelijke Miko koffie tot exclusieve koffies, gebrand in artisanale eigen branderijen. Een beetje zoals de artisanale bieren. Bruynooghe is ook een premiumkoffie met een sterke naam. Onze drie grote koffies zijn Puro, Miko en Gran Milano. Puro is ons duurzame merk, dat helemaal werkt zoals fair trade. Daar zijn we al lang mee bezig en heel sterk gegroeid. Toen we ermee begonnen, hoopte ik bij mijn pensioen er 10 of 15% van de omzet mee te halen. Vandaag is Puro al goed voor 30 à 40%. Miko, onze gewone koffie zeg maar, is nog goed voor iets meer dan 40%.

Hoe duurzaam is Puro? En hoe duurzaam zijn koffieplantages op zich? Vroeger stonden de koffiebomen onder andere grotere bomen, maar voor grote plantages zijn die grote bomen verdwenen en gaat men voor grote monocultuur? 

Puro voldoet aan alle vereisten van duurzaamheid. Het zijn vooral plantages waar de koffieboompjes samen met grotere bomen groeien. We kopen ook bij lokale koffieboeren, die we meer betalen dan de marktprijs. En met 2% van onze Puro omzet kopen we waardevol regenwoud in landen zoals Brazilië, Ecuador, Peru of Vietnam. De selectie gebeurt via een Britse Trust, waar ook Sir Richard Attenborough zijn naam aan verbonden heeft. Miko heeft ondertussen bijna een half miljard m2 regenwoud beschermd. Er zijn in onze oerwouden al verschillende nog onontdekte dieren en planten gevonden, die naar onze Puro koffie zijn vernoemd. Zoals de Pristimantis Puruscafeum, een kikker die werd ontdekt in ons regenwoud in Ecuador.

Vindt u niet dat al uw koffie duurzaam zou moeten zijn? 

Ik vind dat we de klant de keuze moeten geven. Wij als Miko doen ons best met Puro en dat heeft een veel groter succes dan verhoopt. Naast de duurzame koffieteelt en de goede prijs die we geven, investeren we ook in diverse projecten zoals moestuintjes in Zuid-Afrika. Maar er moet ook winst gemaakt worden. En alles samen moet het ook plezant zijn. Voor ons tellen niet alleen de drie ‘P’s van Profit, People en Planet, maar ook de vierde P van Pleasure.

Even terug naar Miko als organisatie. Probeert u niet om al die verschillende entiteiten naar een soort Miko aanpak te leiden? 

Natuurlijk doen wij inspanningen om samen dingen te doen. En financieel beheren we de zaken centraal. Maar Miko telt nu eenmaal zoveel kleine ondernemers met hun eigen geloof en fierheid. Die allemaal op eenzelfde manier doen functioneren is niet onze ambitie. Dat zijn goede commerçanten. Die moeten we aan boord houden. Vele zaken zijn ook niet te rationaliseren. Neem de koffiemachines. Als je zou overschakelen naar allemaal dezelfde machines verlies je ook de technische knowhow van de plaatselijke technische ploegen of de bevoorrechte relatie met die fabrikanten. Dat is beter dan afhankelijk zijn van een dezelfde grote leverancier. Die lappendeken van ondernemingen is niet de efficiëntste manier van werken, dat besef ik goed. Maar samen zijn die wel stabiel. Vele kleine ondernemingen met een verschillende aanpak in 14 landen: dat zorgt samen voor evenwicht en risicospreiding. Dat hadden we niet met de plastic divisie, integendeel.

Brengt u al die ondernemers van die entiteiten vaak samen? 

We komen vijf of zes keer per jaar samen. Dan doet iedereen zijn verhaal, bespreken we ideeën. Dat zijn ook niet de meest efficiënte vergaderingen, maar we leren wel van mekaar. En dat verloopt gemoedelijk en met ruimte voor een grap.

Kan u door die manier van werken gemakkelijker overnames realiseren? 

Ja, absoluut! Dat is het grote voordeel. Wij zijn gekend als goede overnemers. Ondernemers van bedrijven die wij hebben overgenomen, zijn onze beste reclame. Daardoor komen die overnamedossiers vanzelf en eerst op onze tafel. Wij gaan altijd uit van win-win. Een win/verlies bestaat volgens mij trouwens niet. Op termijn wordt dat een verlies/verlies. Het is ook een kleine wereld en door onze grote lokale aanwezigheid kennen we het terrein.

Zo realiseren we onze doelen. Een paar jaar terug zegden we te willen uitbreiden in Scandinavië. We hebben twee overnames gedaan in Denemarken, twee in Zweden en twee in Noorwegen. Dat zijn geen gigantische overnames, maar samen belangrijk. Na de verkoop van de kunststofafdeling hebben we wel een paar grote overnames gedaan. Met Maas in Nederland (70 miljoen omzet) hebben we voor onze omvang (118 miljoen euro totaal omzet in 2021, red) zelfs een gigant overgenomen. Dat hadden we vroeger niet voor mogelijk gehouden. Wij kunnen veel van hen leren zij van ons. Daar zullen veel synergiën uitkomen. Maas is wel een efficiënt bedrijf. Ze staan heel sterk bij grote instellingen (overheid, ziekenhuizen, universiteiten,…) via aanbestedingen. Die win je alleen als je je duurzaamheid perfect kan aantonen. In Nederland zijn de eisen hoger dan hier. Dat gaat hier ook komen. En met SAS hebben we een grote (35 miljoen euro omzet, red) koffiebrander uit de regio kunnen overnemen. Daarmee worden we terug actief met koffie in winkels via private label. Dat levert geen hoge marges op. Het is een volumemarkt. Maar met corona en de druk op de koffieservice is dit een versterking. En ook weer spreiding. De productie zullen we in de nieuwe fabriek kunnen samenbrengen.

U kocht een terrein voor een fabriek van 30.000 vierkante meter? 

Door onze snelle groei zijn de plannen al aangepast naar 50.000 vierkante meter. Dat moet er binnen twee, drie jaar staan. Een investering van 20 miljoen euro. Dan zullen we in de productie wel een sprong kunnen maken. We bestelden ook al een windturbine zodat we zelfs een overschot aan groene energie zullen kunnen verkopen.

Hebt u doelstellingen voor de groei of de winstmarges? 

De groei hangt natuurlijk af van de omstandigheden en wat we kunnen overnemen. We stellen geen groeicijfers voorop. Met de nieuwe overnames meegerekend is onze EBITDA marge zo’n 10 à 12%. Dat is een goed streefcijfer en als we het kunnen verbeteren, zullen we dat niet laten.

Een belangrijke driver voor de groei van Miko zijn overnames. Maar is er eigenlijk interne groei in de markt van koffieservice? En is die gevoelig voor een recessie? 

Ja er is interne groei. Natuurlijk zitten wij vandaag nog onder het niveau van 2019. Door corona is er een terugval geweest. En thuiswerk zal wel structureel blijven, dat neem ik aan. Wanneer zullen we terug op het niveau van 2019 komen? Hoe zal de economie evolueren? Ik weet niet of we een harde of een zachte landing van de economie gaan krijgen. We beleven uitdagende tijden. Niet alleen de koffieprijs is fors gestegen. De transportfactuur, die voor koffie heel belangrijk is, vermenigvuldigde met twee, drie en vier (pauzeert). En Iedereen weet wat er met de energieprijzen is gebeurd. Ook de prijs voor verpakkingen ging uit het dak. Als je er al aan geraakt. Op zeker moment verbood Europa plastic bekertjes. Er komt dan een overgangsperiode van zes maanden, maar plots zijn de kartonnen bekertjes toch uitverkocht. Er is wel een voordeel aan die moeilijke omstandigheden: dan komen er meer overnamemogelijkheden. Zeker bij de kleintjes die het beu worden na die jaren met coronasluitingen. Soms nemen wij vooral de klanten over terwijl de werkingskosten grotendeels wegvallen. Dat zijn geen grote bedragen, maar op de winst heeft dat wel een sterk positieve impact.

Wat zal de impact zijn van de inflatie op de marges van Miko? Kan u gestegen kosten en prijzen doorrekenen? 

Onmiddellijk doorrekenen is moeilijk, omdat zo’n automatische prijsaanpassing niet contractueel is vastgelegd. Niemand verbindt zich graag tot zoiets. Wij hebben vele kleine klanten: meer dan 10.000. Wij zijn een prijsvolger, geen leider. Natuurlijk worden die hogere prijzen uiteindelijk wel doorgerekend. En de aandeelhouders moeten niet ongerust zijn: wij hebben goed ingekocht.

Wat verwacht u voor de koffieprijzen?

Die zullen dalen. De vraag is alleen wanneer. Wij hadden gehoopt dat de prijzen in september vorig jaar of toch begin dit jaar zouden beginnen dalen, maar dat is nog niet gebeurd.

Wat is de positie van Miko in Europa en is er een regio waar u op wil focussen? U hebt ergens gezegd dat u in Europa nummer drie bent, dacht ik ? 

Dan had ik waarschijnlijk te veel gedronken (lacht). Neen, ik denk niet dat wij zo groot zijn. Er zijn een beperkt aantal mammoetspelers. En dan heb je veel nationale spelers, die soms ook in een ander land actief zijn. Miko is wel uniek door de brede regionale spreiding in veertien landen. En waar willen we uitbreiden? We hebben altijd gezegd in Noord-Europa. Toen we gingen kijken in Spanje en Italië zagen we dat ze daar nog veel werken zonder kassa. Daar beginnen we dus niet aan. We zijn sterk in Scandinavië, maar hebben niets in Finland, dat heeft dus onze interesse. Net als in de rest van Scandinavië wordt er veel zware en dure koffie gedronken. Ook lokale artisanale branders zijn er in trek net als in de andere koffielanden.

Wat zijn nog evoluties in koffieservice ? 

Na de koffiecapsules thuis wordt het ook in bedrijven gebruikt. Daar zijn wij niet per se heel blij mee vanwege het milieu, al produceren we zelf ook koffiecapsules. En koffiebonen in plaats van gemalen koffie is in opmars. Dat is in ons voordeel, want daarvoor hebben we de juiste branders. Koffiebonen moeten trager gebrand worden dan bonen voor gemalen koffie.

Levert Miko ook andere drank of voeding dan koffie? Bijvoorbeeld maaltijden, soep of fruit? 

Soep doen we sowieso. Met voeding wordt geëxperimenteerd. In Stockholm verdeelde een bedrijfje van ons fruitmanden bij bedrijven. Maar het is praktisch niet zo gemakkelijk. Ze leverden dat te voet in het centrum van Stockholm in manden. We wilden dat breder uitrollen, maar dan is corona uitgebroken en is dat compleet platgevallen. Het is ook niet goedkoop. Goed voor vestigingen van rijke bedrijven met goedbetaalde werknemers zoals Google. Hier zou dat misschien Nike zijn. In Nederland verdelen we ook gezonde snoep en met wordt er gewerkt met vendingmachines, maar ik weet niet of dat het grootste succes is. De kosten voor die automaten zijn hoog. En er wordt wel veel gepraat over gezonde voeding, maar als het eropaan komt, worden er meer Marsen verkocht dan appels.

Over appeltjes voor de dorst gesproken. Miko schrapte voor het tweede jaar op rij het dividend, terwijl u zo’n mooi trackrecord had!

Ja, dat is jammer. Daarvoor verhoogden we het dividend meestal met 10% per jaar. Tijdens corona hebben velen het dividend geschrapt, wat logisch was uit voorzichtigheid. Daar is nog een extra jaar zonder dividend bijgekomen omdat we anders miljoenen euro steun moesten terugbetalen in bijvoorbeeld Nederland en Zweden.

Al Miko  dat dan het jaar erop compenseren of mag dat ook niet? 

Dat weet ik niet. Dat is niet bekend volgens mij. Weten die overheden het zelf? Ik reken erop dat het geen probleem zal zijn. Ik denk wel dat we onze aandeelhouders terug zullen mogen verwennen.

Miko is door zijn beperkte liquiditeit vooral een aandeel voor particuliere beleggers. Het aandeel noteert op de fixing en blijft daardoor ook wat verborgen. Geen interesse om op de continutmarkt te noteren? 

Miko is een aandeel voor lange termijnbeleggers, dat weet ik. Om op die continumarkt te noteren moeten we marktmakers aanstellen en die doen dat niet gratis. Dus ik denk dat we op de fixing blijven waar we dan wel een van de bekendste aandelen zijn.

Waarom is Miko in 1998 naar de beurs gekomen? 

Dat is gebeurd nadat senior Frans Michielsen overleden was. Dan zijn de koppen samen gestoken om te bekijken hoe we Miko de beste toekomstkansen konden geven en familiaal konden verankeren.

Je moet weten dat wij een grote familie zijn. Mijn moeder komt uit een gezin met vijf zonen en vijf dochters Michielsen. Als wij een familiefeest houden is het volle bak. Er zijn 98 familiale aandeelhouders.

Het advies was om een Stichting Administratiekantoor op te richten in combinatie met een beursgang. Die Stichting is een Nederlandse formule die ook veel andere Belgische bedrijven hebben toegepast. Het belang van de familie (55% van Miko, red) werd omgezet in certificaten van dat Administratiekantoor. Op zich zijn die niets waard. Maar ze kunnen wel omgezet worden in aandelen als iemand wil uitstappen. Dat gebeurt dan wel tegen een korting die kan oplopen tot 20% van de beurskoers. De andere familieleden hebben maximaal de kans om die over te kopen. Ook dividenden worden niet allemaal uitbetaald om een pot te creëren voor als iemand eruit wil. Dat is nog maar voor twee op honderd gebeurd. De beursgang was er ook omdat een familiale verankering geen gevangenis mag zijn. We hebben toen ook een kapitaalverhoging doorgevoerd, waarmee we Bruynooghe hebben gekocht en de kunststofafdeling in Polen actief is geworden. De beursgang heeft ons ook gedwongen veel professioneler te worden. Er zijn extra verplichtingen en je moet communiceren met het publiek. Vandaag is het toezicht en de regels enorm gegroeid. Helaas tot in het absurde, waardoor de P van Pleasure soms verdwijnt.

Wat denkt u als uw ziet dat zoveel beursgenoteerde generatiegenoten van de beurs verdwijnen, zoals Sioen, Resilux? 

Het is in dit beursmagazine misschien vreemd om te zeggen, maar de beurs heeft ook veel nadelen. De verplichtingen qua rapportering en corporate governance zijn enorm toegenomen. Er wordt overdreven. Soms wordt het meer een lachspiegel. Toch voor een klein bedrijf zoals Miko, het is echt niet normaal waaraan we allemaal moeten voldoen.

Dat gezegd zijnde, moet je wel veel geld hebben om de niet familiale aandeelhouders uit te kopen en van de beurs te gaan. Vaak gebruikt men daar constructies voor waardoor het bedrijf dat eigenlijk zelf financiert. Bij ons is geen van beide een optie. Ik denk niet dat alle familiale aandeelhouders zoveel extra in het bedrijf kunnen stoppen, laat staan dat ze erom staan te springen. En als het bedrijf de uitkoop financiert, hebben we geen geld meer voor de bedrijfsactiviteiten zelf. Met andere woorden: een delisting is niets voor ons weggelegd. Ik kan alleen met een gezonde jaloezie naar die delistings kijken (lacht).

Analyse Miko 

Beleggen in familiale koffie

Na een ontwikkeling van ruim veertig jaar in kunststofverpakkingen, gaat Miko weer voluit en exclusief voor koffieservice. Dat en de impact van de coronapandemie maakt het moeilijk om de evolutie van de bedrijfsresultaten goed te zien. Over het verleden kan gezegd worden dat Miko een klein maar nijver bedrijfje was. Het bedrijf groeide, inclusief de overnames vaak met zo’n 10 procent per jaar en ook het dividend ging lang elk jaar met 10% naar boven. Jammer genoeg heeft corona dat mooie trackrecord beëindigd. Over 2020 en nu ook over 2021 werd en wordt geen dividend betaald. Maar het bedrijf neemt zich voor dat later te compenseren (zie ook interview).

Laatste jaar met plastic
 In het laatste ‘normale’ jaar 2019 haalde de groep een omzet van 224,6 miljoen euro, waarvan 54,5 % in het koffiesegment en 45,5 % in het kunststofsegment. De operationele winstmarge was in dat jaar ongeveer gelijk: 5,8%. De groeps-EBITDA bedroeg net geen 30 miljoen euro, de EBIT 12,2 miljoen euro, de nettowinst 7,1 miljoen euro en de winst per aandeel 5,7 euro.

De winstcijfers werden kunstmatig gedrukt en waren lager dan het jaar voordien doordat Miko een flinke earn out moest betalen voor een overgenomen bedrijf dat het veel beter deed dan verwacht. Zonder die uitzonderlijke (overname)betaling was de winst gestegen.

In de bovenstaande tabel Miko zie je de resultaten over 2020 en 2021 met alleen de koffieactiviteiten. Het resultaat van de kunststoffen is samengebracht op een lijn:’ winst uit beëindigde activiteiten’. Het hoge cijfer in 2021 is vooral de meerwaarde op de verkoopsom van 110 miljoen euro voor de kunststofdivisie.

Grote overnames 
 Dat geld werd ondertussen al flink aan het werk gezet met een paar grote overnames. In juli 2021 verhoogde Miko zijn belang van 25% in de grote Nederlandse sectorgenoot Maas tot 92%. (70 miljoen euro omzet of pakweg 70% externe groei voor MIko). En in november lijfde Miko SAS in, een koffiebrander uit Beerse die koffie verdeelt in winkels. De jaaromzet bedraagt zo’n 35 miljoen euro. Samen met Maas betekent dat een verdubbeling voor de koffieserviceomzet van Miko.

Naar 227 miljoen euro en meer 
 Voor dit boekjaar tellen die grote overnames voor een volledig jaar mee en zou de omzet zonder groei uitkomen op zo’n 227miljoen euro. Dat zou meteen hoger zijn de 224,6 miljoen van 2019 met de twee divisies in een normaal (en sterk) jaar.

Miko = goede overnemer
 Vermits Miko netto nauwelijks schulden heeft, ziet dat er dus best goed uit: er zullen nog overnames volgen. De markt bij bedrijven en de stijgende kosten zijn uitdagend, maar daardoor kan Miko de markt verder consolideren. Het wordt wel uitkijken naar de winstmarges van de overgenomen bedrijven om te zien of Miko als puur koffiebedrijf ook qua winst verder zal staan dan toen het nog een mini conglomeraatje was met twee verschillende activiteiten. We gaan ervanuit dat de huidige cijfers al de gevolgen van het meer thuiswerken verrekenen.

Koers winst van 13,6?Gert De Mesure van VFB verwacht met een voorzichtige EBIT-marge op een nettowinst van 9,3 miljoen euro of 7,5 euro per aandeel. Versus de huidige koers van 102 euro is dat 13,6 keer de winst.