Agfa, ceo Pascal Juéry

Een bezoek aan Agfa-Gevaert is elke keer een speciale ervaring. Naast de huizen in Mortsel rijzen opeens massieve muren van tientallen meters hoog op. De fabrieken en magazijnen van de groep duiken op midden in een stadscentrum. De Mortselse straten zijn hier omzoomd door grote gebouwen en terreinen, waar voor de ingangen slagbomen staan. De voetgangers en vrachtwagens die je op deze openbare wegen ziet, komen meestal naar of van Agfa-Gevaert. Eenmaal om de hoek, passeer je onder de fotogenieke overdekte loopbrug die over de straat loopt en twee Agfa gebouwen verbindt. Als het bedrijf in het nieuws komt, is deze veelkleurig bedrukte brug steevast het beeld in de krant of op tv. Dit is een industriële site op de grens van Mortsel en Antwerpen.

Als je eenmaal de zware deuren van het hoofdkantoor openduwt, kom je in grote ruimtes, hoge plafonds, brede stenen trappen en liften waar bij wijze van spreken een autobus in kan.

Pascal Juéry kwam over van Solvay en werd ceo van Agfa in februari 2020. Hij was nog niet binnen of corona klapte de zware deuren van het Agfa hoofdkwartier slotdicht. Zijn geplande eerste reis, naar China, werd geschrapt en sindsdien heeft Juéry nog altijd geen enkele van de zowat dertig landen met een Agfa vestiging bezocht. ‘Dat is echt wel pech’, zei Viviane Dictus, Director Investor Relations van Agfa, eerder aan de telefoon. ‘Pascal is echt een people manager, dan is het jammer dat alle ontmoetingen via videocall moet verlopen’. Maar er is ook een geluk bij een ongeluk, zal Pascal Juéry ons tijdens het interview vertellen. Het brein, het hart en grotendeels zelfs de armen en benen van Agfa werken in België. Het is een van de grote verschillen met Solvay, waar na de talrijke overnames veel kernen in het buitenland zitten, vertelt de Fransman.

Last van claustrofobie zal Juéry in Mortsel ook niet snel krijgen. Het bureau dat hij erfde van zijn voorgangers is bijna zo groot als een klein appartement. Het plafond is zo hoog dat je er nog een verdieping extra in zou kunnen bouwen. Maar Juéry is niet zo gelukkig met deze kantoren, zo blijkt als we na het interview samen met hem en de fotograaf door de brede gangen lopen. ‘Dit zijn kantoren zoals van een oude bank of van een ministerie. Niet van een modern technologisch bedrijf dat wij met Agfa willen zijn’, vertelt hij. ‘Daar werken we nu hard aan. We herbekijken alles. Dat is mijn project: het hele operationele model moet moderner: IT, HR, aankoop, verkoop: het moet resultaatgerichter en met meer verantwoordelijkheid voor de medewerkers.’

Het oude hoofdkwartier blijkt een metafoor voor het oude operationele model van Agfa dat op de schop moet. Juéry: We hebben al die ruimte ook niet nodig’. Denkt hij eraan het hoofdkwartier van Agfa te verhuizen? ‘Neen’, antwoordt hij, ‘de prioriteiten liggen in het operationele en de mensen. Maar we gaan wel de ruimtes anders gebruiken.’

Dat is dan een van de vele veranderingsprojecten voor Juéry, die al twee decennia elke dag bezig is met transformatie. Toen Solvay de Franse chemiegroep Rhodia overnam, kwam hij samen met de Franse ceo Jean-Pierre Clamadieu in 2010 mee over om het nieuwe Solvay leiden. Rhodia had toen net een wedergeboorte achter de rug na een kapitaalverhoging en een totale metamorfose. Tien jaar assisteerde Juéry de ceo van Solvay daarna bij de grote hertekening van de Solvay portefeuille. Juéry superviseerde de talrijke overnames, de innovatie en sales en marketing. ‘Transformatie staat ook hier nog prominent op het menu’, vertelt Juéry. Een nieuw operationeel model moet het sluitstuk worden voor Agfa, dat zich al 25 jaar aan het heruitvinden is.

Hoe bent u als manager? En wat is u in het eerste anderhalf jaar vooral opgevallen bij Agfa-Gevaert?

Ik wil mensen verantwoordelijkheid geven en ik hecht heel veel belang aan innovatie. Als je ergens het verschil kan maken, is het door iets beter te doen dan de anderen. Slim innoveren is een van de sleutels. De basis is hiervoor aanwezig. Er is heel diepe en wetenschappelijk kennis in alles wat Agfa doet. Ook Solvay is zo’n diepgewortelde groep. Ikzelf ben geen wetenschapper, maar ben er wel verantwoordelijk voor geweest en heb dezelfde taal leren spreken, hoewel mijn basis financieel is. Bij Agfa gaat de kennis heel breed. Van film en inkten tot de meest moderne informatietechnologie. De producten zijn top, de klanten worden verwend door heel toegewijde mensen en medewerkers. Alleen kan de organisatie efficiënter, slimmer, moderner.

Agfa-Gevaert heeft wortels van meer dan 150 oud, maar is niet modern genoeg? 

De groep heeft een grote en lange geschiedenis. Net als Solvay had men hier in Mortsel ook een stichtende ondernemer ( Ernest Solvay en Lieven Gevaert) die van bij de start al hoge morele waarden had en een cultuur van goede zorg (‘caring’) installeerde, toen die nog niet vanzelfsprekend was. Die cultuur is bij Agfa-Gevaert nog heel duidelijk aanwezig, zowel intern als voor de klanten. Dat is heel goed, maar het mag slimmer. Als we de divisies bespreken, geef ik daar wel voorbeelden van.

Wat zijn de verschillen tussen Agfa en Solvay? 

Ze hebben beiden een brede portefeuille, maar Solvay is upstream, dat wil zeggen dat het basis- en tussenproducten levert, terwijl Agfa veel meer downstream is, dus afgewerkte producten. Verder zie ik nog wel een typisch Belgische eigenschap: de mensen zijn vaak bescheiden. Te bescheiden, zeg ik, want dat is een gevaar als je met de top wil meedraaien in de wereld. Er is meer assertiviteit nodig. Een groot verschil is dan weer dat de kern van de Agfa-Gevaert groep, de know how, de leiding en zelfs de productie van de film voor de hele wereld in België gebeurt, terwijl bij Solvay dat vooral in het buitenland zit. Solvay is nummer een van België in nieuwe patenten en Agfa-Gevaert nummer twee. Maar de patenten van Agfa komen van onderzoek in België, die van Solvay vooral van buitenlandse vestigingen. En natuurlijk: de activiteiten van Solvay zijn helemaal niet zo onderhevig geworden aan de digitale disruptie zoals bij Agfa. De groep hier is ondertussen 20 jaar aan het veranderen. Agfa is zich helemaal aan het heruitvinden.

Hoe wil u dat verder doen? 

Enkele weken na mijn aankomst zijn we beginnen werken aan de roadmap voor de volgende vijf tot tien jaar. Het eerste was de hele portefeuille van de groep tegen het licht houden. We weten waar we volop voor groei zullen gaan, waar we zullen consolideren en waar we externe oplossingen willen.

En ten tweede kan het operationele model van de groep beter. Ook niet meer via strakke regio’s en divisies, maar volgens de teams op het terrein. De managers krijgen individueel vrijheid, maar worden verantwoordelijk voor de resultaten en de cijfers. Agfa levert heel goede IT oplossingen, maar moet zelf ook meer digitaal werken. We hebben al bewezen dat het kan: tijdens de coronapandemie hebben we niet ingeboet op onze service: we hebben het vanop afstand gestaan. Dat is slimmer werken. Vroeger is hier veel bespaard. Zo van: ‘het kost ons nu 100, dat moet naar 95. Maar zo bouw je geen groeiende onderneming.

Viviane Dictus: Een belangrijk verschil is dat we, na de verkoop van een deel van HealthCare IT netto 925 miljoen euro ontvingen. Dat was niet alleen een zeer mooie prijs, het geeft ons ook de middelen om die nieuwe modus uit te voeren. Vroeger stonden we al eens met de rug tegen de muur, dan is overleven de eerste opdracht.

Juéry: We investeren in de eerste plaats in mensen en interne groei. Er kwam ook een nieuwe verantwoordelijke voor HR in de directie en een nieuwe topman voor de divisie Digital Print & Chemicals (DPC). En er is veel meer op komst. De hele operationele vernieuwing zal twee à drie jaar duren. Het herstructureringsbudget blijft gemiddeld zo’n 30 à 35 miljoen euro per jaar, in lijn met de voorbije jaren.

Welke besluiten zijn er genomen na de reflectie over de portefeuille? 

We hebben vier divisies. Daarvan zullen er twee, Healthcare IT en Digital Printing & Chemicals voor de groei zorgen. De derde, Radiology Solutions is in termen van winst en kasstroom heel belangrijk. In het filmgedeelte ervan zit de historische kerncompetentie. Dat kunnen we bestendigen. De laatste divisie is Offset solutions. Daar heb ik snel na mijn aantreden beslist om deze activiteit juridisch te verzelfstandigheden. Dat project is over een aantal weken afgerond.

Laten we beginnen met IT Healthcare. Daarvan is wel pakweg de helft verkocht? 

Ja, we hebben de hospitaalbeheersystemen verkocht, maar de IT systemen voor het beheren van medische beelden blijven bij ons en zijn belangrijk voor zowel de omzetgroei als de groei van de winst. Er werd al voor mijn komst beslist om meer te focussen. Niet meer alle landen of soorten klanten bedienen, maar alleen de belangrijke, in 15 landen. Duitsland en Frankrijk zijn daar voor enkele jaren niet bij, omdat die daar soms sterk verweven waren met de verkochte activiteiten. Maar het resultaat is nu dat de winstgevendheid fors aan het toenemen is. We zitten nu rond 12% EBITDA marge. Dat is een verdubbeling tegen vorig boekjaar. Doel is richting 20% te gaan. Typisch voor Agfa: we maakten de producten teveel op maat voor de klanten. Dat moet natuurlijk, maar als je te ver gaat, gaat dat ten koste van de rentabiliteit. Je platform moet een aantal opties hebben, maar niet eindeloos. We focussen ook meer op de echt belangrijke hospitalen en op de VS. Om het anders uit te drukken: ze moeten het kunnen betalen. In Europa hebben we een marktaandeel van 20 à 25%, in de VS hebben we maar 10%. Dat kan beter. We haalden al Advent Health binnen, een heel belangrijke referentie. En er gaan er nog komen. Vanaf volgend boekjaar moeten we aanknopen met 5% à 10% groei. Maar let wel: de verkoopcyclus duurt twee jaar.

 Over naar de tweede groeidivisie: Digital Print & Chemicals, waar Inkjet goed is voor een kleine 40% van de omzet?

Ja. De groeipolen zijn Inkjet en onze Zirfon membranen voor de productie van waterstof. Inkjet kennen mensen van de printer die ze thuis hebben staan, maar die hebben we voor alle duidelijkheid niet. Wij hebben grootformaatprinters ontwikkeld voor affiches, reclame, verkeersborden enzovoort. Dat bereikt na tien jaar stilaan een mooie installed base, waar we weerkerende verkopen hebben voor onze inkten. Daarnaast ontwikkelden we ook zogenaamde industriële inkjet. Dat is een nieuwe markt, die nu schaal krijgt. Printing wordt een onderdeel van de productie. Bijvoorbeeld voor keramische tegels, laminaatvloeren, schoenen en andere lederwaren. Zo kan de producent op maat en zelfs gepersonaliseerd produceren, zonder de kosten te verhogen. Belangrijk is hier dat wij ons niet verliezen in het productieproces. Om geld te verdienen moet je focussen, net zoals ik uitlegde bij onze divisie HealthCare IT. Onze toegevoegde waarde zijn de inkten en de know how om design en kleur duurzaam op allerlei materialen te brengen. Dat is niet evident. Het is dankzij onze know how in fijnchemie en filmcoating dat wij de maakindustrie oplossingen kunnen bieden. (in 20… besliste Agfa de productiecapaciteit voor inkten uit te breiden).

Met de Zirfon-membranen van deze divisie hoopt Agfa een graantje mee te pikken van de transitie naar groene energie? Maar dat is vandaag nog beperkt?

Dat is juist, maar als groene waterstof doorbreekt, wordt deze markt niet alleen cruciaal in de energietransitie, maar ook voor Agfa. We worden overal erkend als een cruciale speler met onze membranen. Ze zijn deels gebaseerd op onze diepe knowhow inzake film. Deze membranen zijn ook niet zomaar na te maken. Voor de productie van waterstof moeten de elementen water en zuurstof gescheiden worden. Daar komen enorme krachten vrij, maar met onze membranen verloopt het proces veilig en efficiënt. Ook bij wijzigende vraag of input (belangrijk voor groene energiebronnen, red) . Je kan het je voorstellen als een ultrafijne geweven stof, maar dan van kunststof, een polymeer. Vandaag wordt waterstof gebruikt in projecten voor grote industriële energieverbruikers. Ongeveer de helft van de energieproductie met waterstof gebeurt vandaag met onze Zirfon membranen. Agfa is vooral betrokken bij de grote projecten. Vandaag is de omzet beperkt tot enkele miljoenen euro, maar dit kan groot worden. Agfa maakt deel uit van de EU Clean Hydrogen Alliance die alle activiteiten van de betrokken groepen in het project coördineert. Agfa is erkend als de expert in membranen voor speciale alkaline elektrolyse. De meest efficiënte methode.

Over naar de divisie Radiology Solutions. Er zijn boekjaren dat deze afdeling voor de helft van de bedrijfswinst van de groep zorgt. De helft van de omzet van deze divisie (en nog meer van de winst) komt uit een analoog product, de beelden op film? 

De afdrukken van de beelden zijn inderdaad belangrijk voor onze resultaten. Pas op, dat is geen oude technologie. Het gaat ook om digitaal verkregen beelden, die op een speciale film worden afgedrukt. Daarin zit maar een fractie van het zilver van in de röntgenfilm van vroeger. In tegenstelling tot hier in het Westen, worden de diagnostische beelden in de meeste opkomende landen in Zuid-Amerika, in China en in India nog wel afgedrukt op deze medische film. Wij noemen dit hardcopy. Enerzijds is er een grote financiële kloof om naar een volledig digitaal systeem over te gaan, anderzijds willen de patiënten in die landen de opnames zelf bijhouden.

U verwacht dat de verkopen van hardcopy stabiel zullen blijven, maar het voorbije anderhalf jaar was er een daling? 

Ja, dat komt door Covid-19. In vele landen waar hardcopy belangrijk is, zoals India en Brazilië, krijgt men de pandemie moeilijker onder controle. Dat verstoorde de normale werking van de ziekenhuizen. Gelukkig zien we dit herstellen. En China is met 30% van onze afzet onze belangrijkste markt. Daar heeft de overheid de aankoopprocedure en levering aan ziekenhuizen meer per provincie geregeld. Dat woog op de verkopen en zorgde voor druk op de prijzen.

Een paar jaar geleden, reorganiseerde Agfa nog zelf de distributie van hardcopy in China. Dat heeft toen ook zeker een jaar gewogen op de verkopen. En nu dwingt China om het weer te veranderen?

Het is goed dat we zo de distributie meer zelf in handen hadden genomen, anders hadden de nieuwe wijzigingen wellicht meer impact. China is een ingewikkeld land en het is niet altijd wat het lijkt. Sommige provincies doen het toch alweer anders nu. In het eerste kwartaal van dit jaar waren de verkopen heel zwak, maar dat is gelukkig hersteld.

Agfa ontwikkelde ook toestellen voor digitale radiologie. Wat zijn daar de mogelijkheden? 

Naast hardcopy leveren we inderdaad toestellen voor enerzijds Computed Radiography en anderzijds volledig digitale radiografie (Direct Radiography genaamd). De tweede groeit en vervangt de eerste langzaam. Agfa is later gestart in het volledig digitale segment. We hebben nu een beperkt marktaandeel, maar ondertussen wel een mooi aanbod, waarmee we marktaandeel kunnen winnen. Het is een mooie activiteit, maar het brengt niet dé grote groei voor de groep.

En dan is er nog Offset Solutions, het probleemkind van de groep. Er is de digitalisering, dan de vraaguitval door Covid-19 en nu gaan de prijzen voor aluminium ook nog eens door het dak. 

Offset Solutions is inderdaad de moeilijkste activiteit. Het is wel de beste in de drukwereld, want wij leven van het aantal drukplaten, dus het aantal pagina’s. Een vermindering van de oplage speelt dus geen rol. In die markt zal nog consolidatie komen. Wij staan open voor alle mogelijke oplossingen. Eenmaal Offset Solutions in een aparte vennootschap zit, hebben we de meest vrije positie om te doen wat nodig en mogelijk is. In de eerste plaats willen we nu de rentabiliteit herstellen. Net als in de andere divisie passen we het operationele model aan. En we hebben de prijzen al twee keer verhoogd. Als het nodig is doen we dat nog eens opnieuw. Maar er zit altijd wat vertraging op.

Maar Agfa dekt de aluminiumprijs toch in door drie kwartalen op voorhand in te kopen?

Dictus: we kopen inderdaad ook op voorhand, maar het is niet voor alle fabrieken en regio’s gelijk. Het is minder eenvoudig dan gewoon de aluminiumprijs van drie kwartalen terug te nemen om onze aankoopprijs te kennen. En ook de contracten met de klanten verschillen. Sommige zijn onmiddellijk aanpasbaar, voor andere moeten we wachten tot de hernieuwing.

VFB: Hoe lang lopen die contracten? 

Juéry: Het is zelden langer dan een jaar. Dus het is een kwestie van korte termijn. De hogere kosten zullen we doorrekenen, daar is geen twijfel over. Het is ook niet alleen aluminium: bijna alle kosten zijn gestegen. Niet het minst transport.

Vorig jaar hebt u een fabriek voor drukplaten in het VK en een in Frankrijk gesloten. De productie in de VS werd vroeger al gestopt. In 2018 ging Agfa een verregaande samenwerking aan met de Chinese marktleider Lucky voor gezamenlijke productie en distributie. Moeten de drukplaten nu allemaal met duur transport uit China komen? 

Neen, de helft van onze drukplaten produceren we in Duitsland en de VS wordt beleverd met onze productie in Brazilië. Door de samenwerking met Lucky in China kunnen we onze drukplaten die bestemd zijn voor de plaatselijke markt goedkoper produceren. We delen ook mekaars distributienetwerk. Maar de marketing doen de partners zelf.

De samenwerking met Lucky werd bij de start voorgesteld als grensverleggend? 

Het zorgt ervoor dat we een klein kostenvoordeel hebben, maar het is niet zo dat het de concurrentie van tafel veegt.

U hebt twee fabrieken van Agfa gesloten. Heeft de concurrentie ook capaciteit verminderd? 

Ja, FujiFilm heeft zijn fabriek in de VS gesloten en de productie in Nederland verder afgebouwd. FujiFilm lijkt zich vooral te focussen op medische activiteiten.

Stel dat u de Offset Solutions divisie van Agfa wil samenvoegen met een concurrent. Is dat mogelijk, want er blijven eigenlijk alleen grote spelers over? Zou Agfa van de concurrentieautoriteiten de toestemming krijgen om samen te gaan met FujiFilm? 

Dat is een terechte vraag.

Kan u dan niet beter Offset Solutions apart naar de beurs brengen?

De vraag is of daar interesse voor is.

U kan ook gewoon de aandelen van de divisie Offset Solutions uitkeren aan de aandeelhouders? De koers van wat overblijft zal wellicht stijgen omdat beleggers Offset Solutions als een blok aan het been zien. Maar daar kan u moeilijk ja of neen op kan antwoorden. Andere vraag: Hoe ziet de balans van Agfa eruit na de verkoop van de hospitaalbeheersystemen? 

 We hebben netto 950 miljoen euro ontvangen. Daarmee is eerst de schuldpositie terugbetaald. Ondertussen hebben we ook het programma voor de verlaging van de pensioenschulden volledig uitgevoerd. Daarvoor en om tegelijk verdere risico’s nog in te dekken, hebben we 350 miljoen euro gebruikt. De voorbije jaren betaalde Agfa gemiddeld elk jaar zo’n 85 miljoen euro aan uitkeringen voor gepensioneerde oud werknemers in de materiële landen. Door de fondsen bij te passen, zal dat dit jaar zakken naar zo’n geschatte 65 miljoen euro. Tegen 2025 schatten we dat dit zal zakken naar ongeveer 50 miljoen euro. Dan blijven vooral nog de betalingen aan de Duitse gepensioneerden over, waar nooit fondsen zijn voor aangelegd (klassiek bij alle Duitse bedrijven, red). Om demografische redenen, zullen die uitkeringen daar ook verder dalen.

Dus dit jaar zal de free cash flow van Agfa met dit bedrag verbeteren? 

Inderdaad, als de andere zaken gelijk blijven.

Klopt het dat Agfa vandaag zo’n 500 miljoen euro op zijn bankrekeningen heeft staan? Moet het bedrijf daar een negatieve intrest op betalen? 

Dat bedrag is juist. Ja, zo’n sommen gaan tegenwoordig gepaard met een kost. Het is gelukkig wel beperkt, want het is een klein cijfer achter de komma.

Waarom geen kapitaalvermindering doorvoeren ? Agfa had beloofd dat de opbrengst voor de verkoop voor drie zaken zou gebruikt worden: het afbouwen van de pensioenen, investeringen in de bedrijfsactiviteiten en het belonen van de aandeelhouders. 

Ik ben zeker gewonnen om de aandeelhouders te belonen. Daarom vond ik het ook belangrijk om een aandeleninkoopprogramma te starten van zodra we de covidpandemie min of meer onder controle hadden met het bedrijf. Maar ik moet kijken naar alle stakeholders. Ook het personeel doet inspanningen in het transformatieproces. En het management heeft met covid tijdelijk ingeleverd.

Het inkopen van eigen aandelen zorgt ook mee voor een stabiele koersontwikkeling. Maar 50 miljoen euro blijft beperkt. Zal u het programma verlengen als het afloopt ? 

Het is te vroeg om dat te beloven. Ik vind 50 miljoen euro ook niet weinig: dat was op het moment van de aankondiging goed voor 7% van de aandelen. Geloof me, ik zie duidelijk het belang van de aandeelhouders. Trouwens mijn vergoeding is ook ten dele gebaseerd op de ontwikkeling van ons aandeel en ook de bonussen van andere managers zijn er nu mee verbonden.

U heeft ook gezegd dat u vooral wil gaan voor interne groei en niet voor overnames? 

De focus ligt inderdaad op het nieuwe operationele model en de interne vooruitgang. Maar ik sluit uiteraard geen overnames uit. We houden wel onze ogen en oren goed open, zelfs al is het nu geen topprioriteit. We bereiden ons nu voor op de volgende jaren.

Waar zal Agfa-Gevaert staan binnen 5 à 10 jaar? 

Ik wil dan graag zeggen dat we Agfa weer great again hebben gemaakt (lacht). Dat zal dan zijn omdat de operationele hervorming de doorbraak betekent om het volle potentieel ook in de resultaten te tonen. Dan moet de naam Agfa top of mind zijn bij jonge mensen. Een plaats waar iedereen wil werken. Niet dat we vandaag geen talent kunnen aantrekken, maar het is meestal pas als de mensen hier een link hebben dat ze weten hoeveel knowhow en mogelijkheden er zijn bij Agfa-Gevaert. Binnen vijf jaar moet iedereen dat weten.

Sociaal, Vlaams en duurzaam 

Lieven Gevaert

Met de komst van Pascal Juéry schakelde Agfa ook een tandje bij in maatschappelijk verantwoord ondernemen. Agfa-Gevaert kreeg met Lieven Gevaert als stichter al meer dan 100 jaar geleden een sociale en Vlaamse richting. Gevaert ijverde voor het gebruik van het Nederlands in het bedrijfsleven (in die tijd vooral Franstalig) en in het onderwijs. In de jongste jaarverslagen zet Agfa-Gevaert (in 1964 fuseerde Gevaert met het Duitse Agfa) de verwezenlijkingen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen meer in de verf. Wie dat vandaag nalaat, blijft hopeloos achter, ook op de beurzen.

Dat de groep zo’n omvangrijke bedrijfsterreinen met productie uitbaat te midden van een stad zonder noemenswaardige hinder voor de omgeving, zegt allicht al iets over het goed burgerschap van het bedrijf. Een aantal woningen in de buurt maken via warmterecuperatie gebruik van de warmte die vrijkomt bij de productie van film. Het aluminium van de drukplaten heeft een vrij hoge ecologische voetafdruk, maar die kan sterk verminderd worden als de aluminium drukplaat na gebruik gerecycleerd wordt. Dat kan zelfs met 70% verminderd worden als de recyclage via een samenwerkende aanvoer en terugname wordt georganiseerd. Op die manier kan het aluminium met het minste waardeverlies gerecupereerd worden. Agfa-Gevaert organiseerde zo’n circulair systeem voor de klanten waar dit mogelijk was. Zo wordt in Europa ongeveer de helft van het aluminium gerecupereerd en wereldwijd meer dan een kwart.

Beleggen in Agfa-Gevaert: Geduld is een mooie deugd 

Mijn oefening in geduld, zo benoem ik het aandeel Agfa-Gevaert. Ruim 10 jaar ga ik tegen de stroom in door waarde te zien in het aandeel. Gelukkig is dat van na de grote val van het aandeel rond 2008 (zie grafiek 20 jaar). Toen viel het aandeel terecht uit de categorie blue chips wegens wegsmeltende markten en resultaten die met de zware financiële lasten een probleem konden gaan vormen. De koers ging sindsdien vooral zijwaarts.

Waarom is het potentieel er (nog) niet uitgekomen? Teveel zaken vielen tegen: in de eerste plaats de blijvende achteruitgang van de drukplaten (Offset). Maar ook de groeiende activiteiten waren nog niet te klein, niet constant genoeg, terwijl ook cashflowmachine (afdrukken radiologiebeelden) steken liet vallen. Na de lange reeks tegenvallers zag niemand echt nog de grote meevaller, de veel hoger dan verwachte opbrengst (bijna 1 miljard euro tegen 500 miljoen euro verwacht) voor de verkoop van een deel van de divisie HeathCare IT (hospitaalbeheersystemen). Dat nieuws vertaalde zich nooit echt in de koers.

Kris Kippers, Degroof-Petercam: potentieel op termijn

Bij Degroof-Petercam volgt hoofdanalist Kris Kippers het aandeel nog niet zo lang op. Hoe ziet hij het verhaal als ‘nieuwkomer’ ? Kippers: Agfa is een belofte waar de voorbije twee jaren heel veel gebeurd is. Vroeger werd Agfa wel eens smalend een beursgenoteerd pensioenfonds genoemd. Maar de verkoop van een deel van IT Healthcare voor netto 925 miljoen euro kan echt een game changer zijn. Vroeger moest Agfa bij alles wat het deed steeds voorzichtigheid inbouwen, want anders konden de pensioenbetalingen in gevaar komen. Nu heeft men die jaarlijkse uitgaven sterk verminderd en Agfa houdt nog altijd veel geld over. Daardoor heeft het bedrijf de middelen om ook operationeel te herstructureren. Ik denk in de eerste plaats aan Offset. Als investeerders vertrouwen krijgen dat het gekeerd is of de divisie wordt verkocht, kan het er heel anders gaan uitzien. Op korte termijn moeten de hoge grondstoffenprijzen wel nog geïncasseerd worden. Daarom is mijn advies voorlopig houden (koersdoel 3,95 euro), maar op een termijn van twee, drie jaar zie ik wel groot potentieel.

Guy Sips KBC Securities : Zifron kan nieuwe divisie worden

Analist Guy Sips van KBC Securities kent het bedrijf ongetwijfeld het best. Hij geeft toe dat ook hij een aantal evoluties niet had ingeschat. Zijn advies is ‘kopen’ met koersdoel 4,75 euro, maar net als Kris ziet Guy ziet ook het potentieel vooral op iets langere termijn. Hij verwacht dat Agfa-Gevaert de Offset activiteiten zal verkopen. Sips wijst op een aantal parels van Agfa, zoals het overblijvende deel van Healthcare IT, dat mogelijk ook tegen een hoge prijs kan verkocht worden. En met Zifron voor de productie van groene waterstof heeft Agfa een parel in huis, verborgen is in de afdeling Digital Printing & Chemicals. Sips: ‘Daarvan is nul euro in de waardering weerspiegeld. Terwijl de membramen van Agfa kunnen uitgroeien tot een nieuwe divisie van de groep’.

Afbouw pensioenschulden

Bijna 350 miljoen besteedde Agfa Gevaert aan de vermindering van de pensioenschulden. Terwijl de groep in 2020 nog zowat 85 miljoen moest betalen aan gepensioneerde werknemers, zal dat dit jaar zakken tot zowat 66 miljoen euro en 56 miljoen euro in 2022. Dat scheelt zowat 30 miljoen euro per jaar. Tegenover een REBIT (recurrente bedrijfswinst) van gemiddeld 124 miljoen de voorbije 5 jaar scheelt dat een slok op een borrel. De theoretische huidige waarde van de resterende pensioenschulden is nog 700 miljoen euro. Met elke 25 basispunten dat de rente beweegt vermindert of verhoogt dat met zo’n 50 miljoen euro. Met de huidige extreem lage rente zal de ‘waarde’ van de pensioenschuld allicht verminderen. Op dat moment kan Agfa proberen om de pensioenkosten nog verder te verlagen.

Wat is de waarde van Agfa?

De voorbije decennia, zeg maar sinds de beursgang van Agfa in 1999 was het bedrijf vooral negatief in het nieuws. De koersgrafiek spreekt boekdelen. Professionele beleggers stapten af en toe nog eens in, maar haakten na enkele jaren terug af. Weinig mensen kunnen vijf jaar wachten op beterschap. Resultaat: er zijn nog weinig beleggers die het bedrijf het voordeel van de twijfel geven. De waardering is teruggevallen tot een soort minimumwaarde, zonder verwachting op beter. De beurswaarde is ongeveer gelijk aan de boekwaarde ( 620 miljoen euro): een minimumwaarde is. Als de ontwikkeling van de winst terug opwaarts gaat (met de hulp van de afnemende pensioenbetalingen) kan de waardering terug op basis van een aantal keren de jaarwinst gebeuren. De combinatie van groei en toenemende winstgevendheid (marge) was de voorbije vijf jaar afwezig. Agfa verwacht dat de divisies Healthcare IT en Digital Printing & Chemicals daar nu wel mee zullen aanknopen. Analisten waarderen het bedrijf ook op basis van een sum-of-the-parts: een optelling van alle onderdelen waarna men de schulden eraf trekt. Guy Sips komt zo vandaag op een waarde van ongeveer 800 miljoen euro of net geen 5 euro. Dat is een relatieve waarde. Tenslotte is Agfa ook begonnen met het inkopen van eigen aandelen. Daardoor zal het aantal aandelen dalen, wat tot een hogere winst per aandeel zal leiden.

Conclusie

De opbrengst van netto 925 miljoen euro zou de groep flink moeten helpen om operationeel de een doorbraak te realiseren. Tegelijk helpen die middelen ook het aandeel. Eenvoudig gezegd: de kansen dat Agfa weer AGFA wordt, zijn toegenomen. Maar geduld is wel een schone zaak.